Pilihan Strategi Unggulan Perusahaan Industri Manufaktur Kecil dan Menengah Pilihan Strategi Unggulan Perusahaan Industri Manufaktur Kecil dan Menenga

Abstrak

Makalah ini menyajikan cuplikan hasil penelitian berkaitan dengan pilihan strategi unggulan perusahaan Industri Manufaktur Kecil dan Menengah (IMKM). Responden dari penelitian ini meliputi 3 (tiga) perusahaan, yaitu: perusahaan pot kayu di Tangerang, perusahaan kaos Dagadu di Jogja dan perusahaan Kedai Digital .Metode studi kasus banyak (multiple case study) dari Yin (1994) diadopsi untuk mengkonstruksikan dan menganalisa setiap kasus yang ada sebelum digambarkan perbandingan umumnya. Kata Kunci : Strategi unggulan, pengukuran kinerja, IMKM

Dalam dasawarsa terakhir, per­kembangan lingkungan bisnis terjadi secara dinamis mempengaruhi setiap perusahaan, baik perusahaan besar, menengah maupun perusahaan kecil. Perubahan teknologi dan variasi produk yang cepat adalah 2 (dua) faktor yang mempengaruhi secara signifikan dari perkembangan bisnis, sehingga sering­kali strategi unggulan yang dipilih sebelumnya dirasakan tidak memadai lagi. Oleh karena itu, pemilihan dan pe nentuan skenario strategi baru diperlukan bagi perusahaan agar lebih kornpetitif. Pernilihan kriteria strategi unggulan baru adalah langkah awal yang perlu dilakukan, sebelum menentukan skenario strategi dan secara simultan mengimplementasikan prinsip manaje­men baru seperti : Total Quality Manage­ment, Business Process Renginering, Just In Time; Kaizen dan Performance Measurement.

Daya saing tidak hanya berkorelasi dengan aspek ekonomi dan sosial saja tetapi juga tergantung dari kemmpuan­ perusahaan rneningkatkan performa dari dimensi strategi unggulan seperti biaya (cost), kualitas (quality), pengiriman (delivery dependability), kecepatan (speed), Inovasi (innovation) dan fleksibilitas (flexibility), Platts dan Gregory (1991). Pemilihan strategi unggulan yang diprioritaskan merupa­kan langkah awal untuk menentukan bagaimana perforrna fokus dari per­usahaan agar bertahan dan memenang­kan persaingan. Formulasi strategi unggulan yang dipilih adalah langkah selanjulnya sebagai langkah strategis dibandingkan sebagai langkah taktis. Strategi/tujuan operasional dan Key Perforrhance Indicator's (KR) diidentifi­kasi dengan mengkorelasikan strategi unggulan terpilih dengan proses binis perusahaan yang dapat memberikan kontribusi yang terbaik didalam tujuan bisnis yang hendak dicapai perasahaan.

Penelitian prioritasisasi strategi unggulan relatif sedikit dila,kukan pada perusahaan industri kecil dan me­nengah, terutama dalam konteks Indonesia. Salah satu temuan terpenting dari penelitian strategi unggulan dilakukan oleh Galayani dan Noble (1997). Ada 2 hal yang bisa disimpulkan dari penelitian Galayani dan Noble, pertama strategi unggulan yaitu biaya, kualitas dan pengiriman adalah strategi unggulan yang dipilih perusahaan lndustri Manufaktur Kecil dan Menngah (IMKM), Kedua : Strategi unggulan yang terpilih adalah langkah awal (starting point) sebelum menentukan Kata Dalam konteks Indonesia, bagaimana pilihan strategi unggulan dari perusahaan Indonesia adalah hal yang perlu diteliti sebelum melakukan penelitian yang mengarah pada sistem pengukuran kinerja (Performance Measurement System) bagiperusahaan IMKM.

Makalah ini menyajikan 3 (tiga) hal yang berkaitan dengan strategi unggulan. Pertama, merangkum beberapa literatur yang berhubungan dengan strategi unggulan (terutama dari jurnal). Kedua, mengkonstruksikan dan menganalisa setiap studi kasus yang dipilih berkaitan dengan pilihan strategi unggulan dari lndustri Manufaktur Kecil dan Menengah (IMKM). Ketiga, menggambarkan rangkuman kesimpulan, khususnya perbandingan umum (general compari­son) dari ketiga studi kasus yang dipilih.

Strategi Unggulan

Strategi unggulan adalah sumber yang dibutuhkan untuk mengembang­kan keputusan strategis agar bagai­mana perusahaan mampu ber­kompetisi. Para ahli berupaya rnelaku­kan penelitian mengenai strategi unggulan yang perlu dipilih perusahaan untuk memenangkan persaingan (Skin­ner, (1969), Wheelright (1978), Vickery, S.K et al (1993), dan Hill, T, (1993)). Skinner (1969) menyatakan bahwa pengembangan keputusan strategi pada area perusahaan tergantung dengan perumusan strategi unggulan yang diklasifikasikan menjadi 4 (empat) yaitu : kualitas, biaya, pengiriman dan fleksibilitas. Adapun klasifikasi daerah keputusan urnumnya diklasifikasikan sebagai berikut : pabrik dan peralatan, perencanaan dan pengendalian produksi, tenaga kerja dan Staff, desain/ rekayasa produk, dan organisasi dan manajemen.

Wheelright (1978) menguraikan strategi unggulan dari Skinner (1969) menjadi 31 item indikator kinerja. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa adanya keterkaitan antara indikator kinerja yang dipilih dengan strategi organisasi yang direfleksikan sebagai "competitive priorities". Didasari dari studi Skinner (1969) dan Wheelwright (1978), Vikery et at (1993) melakukan penelitian dengan mengkonfirmasikan 31 item ke perusahaan sebagai respondennya. Sedikitnya 50 persen dari responden menyatakan bahwa per­usahaan agar unggul dalam: persaing perlu memfokuskan keunggulan perusahaan pada kua,itas (spesifikasi, reliabilitas dan durabilitas), biaya, fleksibilitas (volume and proses), pengiriman (pengiriman dependabilitas) dan kecepatan (kecep itan pengiriman dan waktu siklus (cycle time)). Penelitian yang penting berkaitan dengan fleksibilitas adalah dari Upton (1994). Klasifikasi dirnensi utama fleksibilitas dapat dibagi menjadi 4 (empat) yaitu : fleksibilitas volume, fleksibilitas variasi, fleksibilitas proses dan fleksibilitas perpindahan bahan.

Dari hasil penelitian Vikerly (1993), dan lebih didetailkan fleksibilitas dari hasil penelitian Upton (1994), maka strategi unggulan dapat dibagi rnenjadi 2 dimensi yaitu: dimensi primer dan dimensi sekunder. pada tabel 1 diper­lihatkan pembagian strategi unggulan rimer dan sekundernya berikut pengertiannya.

Hill, T (1993) menggunakan pen­Jekatan kerangka kerja (framework) tang dapat dibagi menjadi 4 yaitu : (1) ujuan perusahaan, (2) strategi iemasaran , (3) kriteria pemenang dan 4) strategi manufaktur. Penentuan

Kriteria pemenang adalah menentukan kriteria mengapa produk perusahaan tersebut unggul dan mampu bertahan di pasaran, sedangkan Kriteria disyaratkan lebih ditekankan pada kriteria agar produk bertahan di pasaran. Upaya penentuan Kriteria pemenang dan Kriteria disyaratkan, merupakan strategi unggulan dari produk perusahaan tersebut sebagai sarana untuk meng­hubungkan tujuan perusahaan dan strategi pemasaran ke strategi manufaktur yang menjadi perusahaan tersebut.

Menurut Platts and Gregory (1991), faktor pemilihan strategi unggulan perusahaan turgantung pada 3 (tiga) hal. Pertama, permintaan konsumen, umumnya penurunan permintaan konsurnen terhadap produk cukup signifikan mendorong perusahaan menambah kompetitif strateginya. Kedua komparasi kinerja perusahaan dengan pesaing yang ada, bila banyaknya pesaing baru yang muncul kinerja dari pesaing melebihi kinerja perusahaan kita. Faktor terakhir yang mempengaruhi yaitu sebatas many perusahaan akan berkompetisi dengan Para pesaingnya. Faktor ini lebih mengesankan perusahaan bersikap proaktif dibanding dengan faktor pertama dan kedua.

Dalam konteks perusahaan lndustri Manufaktur Kecil dan Menengah (IMKM), ada 2 temuan penting yang berhubungan dengan strategi unggulan dan peng­ukuran kinerja yaitu : Galayani dan Noble (1997) dan Greatbanks and Bordan (1998). Galayani dan Noble menyatakan bahwa cost, kualitas, pengiriman adalah strategi unggulan yang relevan bagi perusahaan IMKM. Ketiga strategi unggulan tersebut dipilih sebagai start­ing point untuk membuat model sistem pengukuran kinerja bagi perusahaan IMKM. Greatbanks dan Boarden (1998) rnencoba mengaplikasikan model dari Galayani dan Noble pada perusahaan IMKM di Inggris dengan menggunakan metodologi penelitian studi kasus. Hasil penelitiannya memperlihatkan adanya perbedaan pemilihan indikator kinerja dan standar kinerja untuk setiap studi kasus.

Tabel Klasifikasi Strategi Unggulan dan Pengertiannya

Kompetiti Strategi		Pengertian
Primer	Sekunder
Biaya		Kemampuan perusahaan menurunkan biaya produksi
Kualitas	Spesifikasi	Kemampuan perusahaan membuat produk yang sesuai dengan spesifikasi pelanggan
	Reliabilitas	Kemampuan perusahaan membuat produk dengan kualitas yang handal
	Durabilitas	Kemampuan perusahaan membuat produk yang tahan lama
Fleksibilitas	Volume	Kemampuan perusahaan merubah level output dari proses manufaktur
	Proses	Kemampuan sistem mengakomodasi perubahan dari proses manufaktur
	Variasi	Kemampuan sistem manufaktur memproduksi sejumlah produk yang berbeda
	Perpindahan Bahan	Keampuan proses material handling untuk mengefektifkan pengiriman material
Pengiriman	Reliabilitas	Kemampuan perusahaan mengirim barang tanpa adanya kesalahan kirim
	Dependabilitas	Kemampuan perusahaan untuk menyediakan pengiriman pada setiap waktu
Kecepatan	Kecepatan Pengiriman	Kemampuan sistem perusahaan untuk meningkatkan kecepatan kirim ke pelanggan
	Waktu Siklus Produk	Kemampuan sistem manufakur meningkatkan kecepaan pemunculan produk baru

Metodologi Penelitian

Metodologi penelitian ini meng­gunakan metode studi kasus banyak dari Yin (1994) untuk mengkonstruksikan setiap kasus yang ada sebelum dianalisa dan digambarkan perbanding­an umumnya. Dikatakan studi kasus banyak karena menggunakan lebih dari satu kasus — dalam penelitian ini tiga studi kasus — yang diteliti dan kemudian dikomparasikan dengan memper­hatikan kesamaan atau perbedaan yang ada antar kasus. Karena penelitian ini berkonsentrasi pada satu analisis yaitu pemilihan kompetitif strategi, maka tipe studi kasus banyak yang dipilih adalah studi kasus banyak holistik.

Pengumpulan data untuk setiap studi kasus lebih ditekankan pada pengembangan dan penggunaan dari wawancara semi-terstruktur dengan para pemegang keputusan seperti pemiiik perusahaan (umumnya : direktur utama) dan manager. Keuntungan mengggunakan wawancara yaitu lebih terfokus dan mendalam, sedangkan kelemahannya yaitu : bias respon dari responden, bias terhadap pertanyaan, tidak akurat, dan wawancara memberi­kan apa yang wawancara inginkan (refleksivitas). Untuk mengeliminir kelemahan wawancara dilakukan tahapan branstorming awal, penyebaran kuesioner ke tiga perusahaan tersebut dan kemudian dilakukan umpan silang kembali untuk memastikan jawaban yang sebenarnya.

Tahap metode studi kasus dari Yin (1994) ada 3 (tiga) yaitu : (1) Tahap Definisi dan Desain, (2) Tahap Per­siapan, Pengumpulan dan Analisis dan (3) Tahap Analisis dan Kesimpulan.

Selengkapnya kerangka kerja dasar metode studi kasus dari Yin diper­lihatkan pada gambar 1. Adapun Tes desain yang dipilih adalah validitas konstruksi.

Pada penelitian ini, peneliti mencoba melakukan sedikit modifikasi kerangka kerja Yin agar lebih relevan dengan penelitian. Gambar 2 memperlihatkan kerangka kerja penelitian

Laporan Akhir Setiap Studi KasuS

Pada pelaporan akhir dilakukan untuk setiap studi kasus dan selanjutnya digambarkan perbandingan umumnya dari ketiga studi kasus tersebut. Berikut ini adalah detail dari laporan akhir untuk setiap kasus dan perbandingan umum­nya dari tiga studi kasus.

Tabel 2 : Perbandingan Umum Tiga Kasus

Perusahaan Atribut Amatan	Studi Kasus Pot Kayu	Studi Kasus kaos Dagadu	Studi Kasus Kedai Digital
Kriteria disyaratkan	Perluasan pasar	Variasiproduk, keunikan produk	kualitas produk
Kriteria pemenang	Biaya,variasi produk dan kualitas	Identitas produk	Variasi produk
Platt dan Gregory (1991)
Kondisi permintaan	Cenderung meningkat	Cenderung meningkat	Cenderung meningkat
Kondisi pesaing	Sedikit	Banyak	Sedang
Keinginan berkompetisi	Besar	besar	Besar
Karakteristik lain
Karakteristik produksi	Job order	Ready stok order /Reguler	Job order
Skala perusahaan	Menengah	Menengah	Menengah

Laporan Akhir Setiap Studi Kasus

Pada peklaporan Akhir dilakukan untuk setiap studi dan selanjutnya digambarkan perbandingan umumnya dari ketiga kasus tersebutberikut ini adalah detail dari laporan akhir untuk setiap kasus dan perbandingan umumnya drai tiga studi kasus .

Studi kasus “Pot Kayu”

Jika Anda melihat atau menemukan kayu, apa yang Anda lakukan?. Menyingkirkan atau bahkan membuangnya??. Berbeda dengan pria satu ini, Helmi Suhaemi warga Cipondoh, Tangerang. Ditangannya kayu yang terlihat tidak berguna bisa berubah menjadi luar biasa dan banyak diminati.

Siapa sangka pot-pot bunga dari bahan kayu bekas, hasil kreasi Helmi ini, ternyata sudah banyak menghiasi sudut-sudut ruangan hotel dan perkantoran di DKI Jakarta. Urat-urat kayu yang terlihat di pot-pot buatannya memang menjadikan pot ini bukan hanya indah dan alami saja, tetapi memberi kesan berbeda dengan kebanyak pot-pot bunga yang banyak diproduksi orang lain.

Awalnya pria 57 tahun ini mengawali karirnya dengan produksi pot bunga dari kulit kayu, tetapi karena bahannya sulit dicari dan peminatnya kurang, akhirnya bahannya diganti dengan bahan kayu bekas saja. Setelah dilempar ke pasaran, ternyata peminatnya banyak. Akhirnya 4 tahun sudah usaha ini dia lakoni. Kini produksi pot seperti kerajinan dirinya mulai banyak dibuat orang lain. Mereka pun memasok produksinya ke toko-toko bunga yang ada di Jakarta.

Bahan pot yang Helmi gunakan terbuat dari limbah kayu atau palet, yaitu potongan kayu yang biasa untuk tatakan barang yang banyak di pabrik. Kayu tersebut merupakan kayu jati Belanda dan cocok dibuat pot bunga kayu, karena akan muncul urat-uratnya saat dicat. Namun, pot kayu ini hanya bisa digunakan untuk tanaman plastik saja . Karena bahannya yang terbuat dari kayu jika terkena air maka, lama kelamaan akan rusak.

Biaya bahan baku murah, variasi produk dan kualitas yang baik menjadi strategi unggulan dalam perusahaan ini .Ukuran pot yang d beragam, dari yang paling besar berukuran tinggi 50 cm dan lebar 24 cm dan yang terkecil berukuran tinggi 9 cm dan lebar 6 cm. Bentuknya juga bermacam-macam mulai dari kotak, kubus, segi lima, segi enam bahkan bentuk trapesium dan memiliki kualitas yang baik .

Klasifikasi produksi perusahaan ini lebih cenderung ke job order, dimana pelanggan dari luar kota atau dalam kota yang akan menjual kembali atau lansung digunakan sendiri memesan produk sesuai yang mereka inginkan. Tetapi kebanyakan konsumen luar kota masih kesulitan untuk mendapatakan produk pot tersebut sedangkan Permintan akan pot sendiri cenderung meningkat dari tahun-ketahun seiring dengan minat masyarakat akan produk ini untuk itu perluasan pasar dengan mendirikan cabang di luar kota untuk meningkatklan penjualan pot tersebut.

Usaha yang dimiliki Helmi ini telah menjadi salah satu contoh peluang sukses bisnis rumahan. Walaupun hanya dikerjakan di teras rumah yang sempit, namun Helmi mampu mempekerjakan 5 karyawan. Mereka bertugas mencari limbah kayu dan membuat pot bunga hingga pengecatannya. Setiap harinya, rumah kerajinan Helmi mampu membuat 100 pot. Untuk omzet per bulan mencapai Rp 15 jutaan. Pesanan pot terramai saat menghadapi lebaran, natal dan tahun baru.

Pot bunga buatan Helmi juga tidak hanya laku di Jakarta tetapi banyak juga dipesan pembeli dari Surabaya dan Pontianak, Kalimantan Barat. Untuk di Jakarta dirinya memasarkan pot bunga di sejumlah toko di kawasan Pasar Pagi dan kawasan Mangga Dua. Harga satu pot dijual mulai Rp 3.500 hingga Rp 45.000. Perjuangan seorang Helmi Suhaemi tidak singkat, bermodal pengalamannya yang pernah bekerja di produksi pot pada tahun 1998, membuatnya memberanikan diri untuk berwirausaha. Tekad dan keyakinannya akhirnya mengantarkan ke gerbang kesuksesan seperti sekarang.

Studi kasus Kaos Dagadu Djogja

Berawal dari ide gila yang muncul dari sekumpulan mahasiswa teknik arsitektur UGM yang memiliki kegiatan komunitas dengan minat yang sama tentang kepariwisataan dan perkotaan, hingga mereka memperoleh tawaran untuk membuka kios kaki lima di Malioboro Mall pada tahun 1994. Komunitas yang beranggotakan dua puluh lima orang tersebut menerima tawaran tersebut, dengan bermodalkan uang 4juta rupiah yang diperoleh dari hasil patungan. Mereka sepakat untuk memproduksi cinderamata kaos oblong khas Yogyakarta. Kaos dipilih mereka karena produk tersebut sangat disukai para mahasiswa, sehingga kalau tidak diterima masyarakat luas bisa dipakai sendiri oleh mereka. Mereka memilih berspekulasi tentang produknya yaitu ready stock order atau regular yaitu dengan membuat produknya dahulu sebelum ada pesanan, setelah produk jadi baru dipasarkan ke konsumen. Hal tersebut dilakukan untuik melihat respon masyarakat tentang produknya. Ternyata diluar dugaan mereka, produk oblong mereka diterima dan disukai oleh masyarakat luas.

Oblong dagadu yang diciptakan berbeda dengan kaos oblong lainnya, dengan menonjolkan keunikan kreatifitas design yang identik dengan kota Jogja serta menggunakan kata – kata plesetan yang bervariasi oblong dagadu sehingga menarik minat masyarakat untuk membelinya. Desain dengan menonjolkan kota jogja dengan berbagai ide kreatif yang tertuang dalam sebuah desain dinilai masyarakat sebagai strategi unggulan perusahaan dagadu dalam berusaha dimana kota Jogjakarta dijadikan identitas dalam produk mereka produk diminati pasar seiring dengan meningkatnya minat pasar pada produk oblong dagadu, pada tahun 1996 dagadu resmi dijadikan sebagai perusahaan yang ditangani secara serius dengan diresmikannnya menjadi perseroan terbatas.

PT. Aseli Dagadu berkembang dengan menambah produk yang diproduksinya, tidak hanya kaos oblong saja. Dagadu juga memproduksi merchandise khas Jogja seperti mug, pin, dompet, topi, gantungan kunci, stiker, dll. Dengan keberhasilan yang mereka peroleh, kini dagadu telah memiliki tiga gerai yang masing – masing tersebar di kota Jogja. Gerai yang dimiliki antara lain Posyandu ( Pos Pelayanan Dagadu )yang berlokasi di Malioboro Mall, UGD ( Unit Gawat Dagadu ) yang berlokasi di Jalan Pakuningratan, serta DPRD ( Djawatan Pelayanan Resmi Dagadu )yang ada di Ambarukmo Plaza. Selain itu juga tersedia layanan pembelian melalui via online yang biasa disebut dengan Pesawat ( Pesanan Lewat Kawat ).

Namun, walaupun produk dagadu diminati pasar yang luas. PT. Aseli Dagadu tidak membangun franchise dan mendirikan banyak outlet seperti yang lainnya. PT. Aseli Dagadu memilih membuat sister brand, dan tetap menempatkan dagadu sebagai produk eksklusif yang diproduk dan dijual di Jogja. Sedangkan untuk luar Jogja PT. Aseli Dagadu sengaja menciptakan brand lain yaitu Omnus dan Hiruk Pikuk yang gerainya tersebar hingga Jakarta, Surabaya dan Jawa Tengah.

Studi kasus “ Kedai Digital ”

Salah satu pengusaha muda dari Yogyakarta yang kini telah sukses mengembangkan usahanya adalah Saptuari Sugiharto. Runner up wirausahawan muda mandiri tahun 2007 ini telah berhasil membesarkan usaha cetak digital yang dirintisnya sejak tahun 2005 dengan brand “ Kedai Digital ”.

Keberhasilan Saptuari menjalankan bisnis ini ternyata tidak lepas dari kerja keras yang telah Ia mulai sejak menuntut ilmu di Universitas Gajah Mada. Berbagai usaha dan pekerjaan telah Ia jalankan, untuk membantu membiayai kuliahnya. Dari mulai bekerja di radio swasta , perusahaan event organizer, perusahaan rokok, hingga perusahaan komunikasi telah Ia coba sebelum menjalankan usahannya. Belum berhenti disitu saja, selain banyaknya pengalaman menjadi karyawan Ia juga mencoba pengalaman menjalankan usaha. Yaitu usaha berjualan ayam kampung dan usaha stiker, namun kedua usaha tersebut juga berhenti karena untungnya tidak seimbang dengan modal yang dikeluarkan.

Setiap pengalaman yang pernah Ia dapatkan, dijadikan sebagai pelajaran berharga bagi Saptuari. Hingga ide bisnis yang unik ini pun juga diperoleh Saptuari dari pengalamannya waktu Ia masih bekerja. Saptuari kaget melihat antusias masyarakat yang berebut merchandise bergambar selebritis, padahal tidak perlu menjadi selebritis semua orang juga bisa membuat merchandise apa saja yang bergambar foto mereka sendiri.

Dari pengalaman tersebut, Saptuari bertekad untuk mendirikan bisnis unik cetak digital dengan konsep merchandise pribadi. Dengan melihat masih sedikitnya pesaing yang menjual jasa pembuatan merchandise ia yakin untuk mendirikan perusahaan tersebut. Dengan modal 28 juta, pada tanggal 28 Maret 2005 Ia membuka kios kecil berukuran 2×7 meter di Jl. Cendrawasih 3C Demangan baru dan diberi nama “ Kedai Digital ”. Awalnya kedai digital hanya membuat mug saja, dengan dibantu 3 orang karyawannya kedai digital berhasil membuktikan perkembangan yang pasti hingga menambah produk seperti t-shirt, pin, gantungan kunci, jam, mouse pad, foto dan poster keramik, kalender, serta baner yang semua bisa menggunakan foto sesuai dengan permintaan para konsumen. Vasiasi produk yang di berikan kepada konsumen diyakini menjadi strategi yang unggul untuk menjalankan usahanya.

Klasifikasi produksi perusahaan ini lebih cenderung ke job order, dimana pelanggan memesan produk sesuai yang mereka inginkan yaitu dengan membawa desain sendiri atau memilih desain yang mereka ingikan.

Respon masyarakat terhadap usaha cetak digital yang terbilang unik ini ternyata sangat bagus. Tiap tahunnya omset kedai digital meningkat, yang awalnya dibantu 3 karyawan kini kedai digital yang telah memiliki 40an cabang yang telah tersebar di beberapa kota telah memiliki karyawan lebih dari 150 karyawan.untuk menjaga agar para konsumen tetap setia terhadap produknya perusahaan senantiasa menjaga kualitas produknya untuk menjaga kepuasan konsumen.

Rata – rata karyawan yang direkrut Saptuari adalah para mahasiswa, karena Ia ingin para mahasiswa belajar entrepreneur untuk masa depan mereka. Saptuari juga selalu mengingatkan para mahasiswa untuk selalu bergerak, bukan hanya memikirkan nasib para rakyat dengan berdemo. Namun juga harus memikirkan nasib mereka sendiri, dengan jadi seorang pengusaha sebelum di wisuda.

Dengan usaha keras dan keyakinan yang dimiliki pemuda 31 tahun ini, kini usaha kedai digital yang dijalannya 5 tahun ini telah memberikan omset milyaran rupiah bagi dirinya. Segmen pasar yang ditujukan bagi para anak muda telah berhasil memberikan kesuksesan bagi Saptuari di usianya yang masih muda. Saat ini kedai digital juga sudah membuka sistem kemitraan untuk para pengusaha yang tertarik dengan bisnis cetak digital miliknya.

Perbandingan Umum

Perbandingan umum dilakukan dengan memperhatikan kriteria strategi unggulan yang dipiiih. Ada 2 pang­klasifikasian strategi unggulan yaitu kriteria disyaratkan dan kriteria pemenang. Berikut ini pada tabel 2, diperlihatkan perbandingan umum strategi unggulan bagi perusahaan IMKM dengan atribut amatan berdasarkan Platt and Gregory (1991), dan karakteristik lain

Bisa ditarik perbandingan umum strategi unggulan perusahaan Industri Manufaktur Kecil dan Menengah (IMKM) adalah sebagai berikut :

1. Perusahaan Industri Manufaktur Kecil dan Menengah (pot, dagadu, kedai digital) memilih strategi

Perluasan pasar,variasi produk, keunikan produk dan kualitas produk

agar mampu bertahan dan unggul dalam persaingan.

2. Ditemui bahwa pemilihan kriteria pemenang agar unggul dalam persaingan antara perusahaan satu dengan yang lain relatif berbeda (pot biaya,kualitas, variatif produk sedangkan dagadu identitas produk dan kedai digital varisai produk)

3. Bila dilihat dari faktor ekstenal yaitu : kondisi permintaan dan kondisi persaingan (Flatland Gregory, 1991), memperlihatkan bahwa perusaha­an pot lebih cenderung rnempercepat proses peningkatan kompetitif strateginya dibanding dengan dagadu dan kedai digital

4. Bila dilihat dari faktor internal yaitu : keinginan untuk berkompetisi, memperlihatkan bahwa perusaha­an pot cenderung proaktif untuk memahami strategi unggulannya Kondisi tersebut menyebabkan perusahaan berupaya merealisasi­kan strategi unggulan tersebut.

5. Semakin besar skala perusahaan (jumlah tenaga kerja), memper­lihatkan bahwa strategi unggulan yang perlu dimiliki relatif banyak dibanding skala yang lebih kecil